导读：2020年已经进入尾声，毫无疑问，连续一年的数字化转型热潮并不会随着今年的竣事就此冷却，但许多零售企业对于这场转型依然渺茫：明确这场转型的重要性，确定不能坐以待毙，但不懂技术、没有人才，盲目地交给第三方平台，缺乏明确的战略计划。从关闭式货架到开放式货架，从开放式货架再到全场景零售，消费方式的变化本质上是商品触达消费者能力的改变，而数字化通过精准的记载、盘算、分析能力真正拉近了商品和消费者的距离。

近些年零售企业所谈论的“以消费者为中心”的理念，也通过数字化变得具象起来。分析这背后的逻辑，是消费者自然增长红利消失导致的效果。在流量红利期，零售企业做好商品品质的前提下，不停扩张渠道和流量就能实现业务增长，但陪同流量红利的退却，零售企业从野蛮生上进入精致化谋划的竞争阶段，其中包罗增强消费者与企业的黏性即会员运营、细分人群实现精准营销、优化业务流程为企业降本增效等等，而这一切需要建设在数字化的基础上。其实，自电子商务崛起，实体零售为了抵御电商带来的打击就开始探索数字化转型，但龙商网&超市周刊认为，早期的传统商超的到场度并不高，随着市场细分化，以生鲜电商为代表的以生鲜为主导品类的零售模式开始蚕食传统商超份额，实体商超才开始加大营销投入和线上渠道的建设。

可是除了步步高、物美等个体企业外，总体上实体零售数字化并未取得大的希望。2020年头突如其来的疫情加速了实体零售的数字化历程，实体零售企业在抵家业务、直播、小法式等全渠道中挖掘存量、寻找增量。数字化正在改变零售行业的游戏规则，在这场竞争中，胜者可以依靠数字化与竞争对手拉大差距，但对于基础单薄的企业来说，数字化注定是一次焦虑的转型。

01数字化转型差距拉大走在数字化前列的零售企业已经开始享受其带来的红利，刚刚起步的企业还走在增加销售渠道的开端阶段，零售企业的数字化转型差距进一步拉大。龙商网&超市周刊观察发现，现在头部零售企业数字化转型主要有三种路径：一是以步步高为代表的自研为主的模式；二是以大润发为代表借助互联网巨头的模式；三是以物美+多点为代表与零售企业深度融合的数字化解决方案平台。值得注意的是，步步高与物美作为传统零售企业数字化转型的先行者，生长路径却截然差别。2013年开始数字化转型的步步高，直至乐成引入腾讯和京东的战略互助后才将数字化转型真正落地，其数字化路径从使用微信的私域流量与线下门店做毗连开始，把消费者转化为“数字化”会员，这险些是所有零售企业数字化转型的第一步。

现在，步步高的的数字化会员已经凌驾2100万，线上销售占比到达17%，完成数字会员的沉淀后，步步高的数字化转型正在向门店的精致化治理、业务流程优化的偏向延伸，今年步步高正式上线的“动态用工平台”、 门店组织结构厘革为“合资人制”正是其数字化转型深化的体现，这也是步步高一直保持高比例自研的效果。步步高的数字化转型一直在围绕企业自身的需求逐步深化，相比之下，物美的数字化转型更像是多点的一个乐成案例，它所提供的是与京东、阿里一般“普适性”的数字化解决方案，差别之处在于背靠物美，多点具有传统零售的基因。但纵观整个零售行业，能像物美和步步高一样投入资金和人力转型数字化的企业少之又少，当数字化转型进入白热化阶段，零售企业都想尽可能缩短投资快速进入数字化的回报期，与第三方互助是最便捷的选择。

在这样的配景下，苏宁易购在2020年提出“零售服务商”的战略，瞄准下沉市场企业迫切转型数字化的需求，旗下零售云迅速扩张笼罩线下7000家门店。京东抵家的市场人员曾向龙商网&超市周刊表现，京东抵家正在三四线都会的企业中寻找沃尔玛之外的另一个互助样板。相比头部企业的深度转型，据记者相识，三四线市场中小企业的数字化转型还处于渠道扩展阶段，现在最大的逆境在于，在传统渠道遭遇流量瓶颈的情况下，如何精准有效地吸粉，实现有忠诚度、有粘性的用户增长。02技术陷阱：数字化转型不仅是工具的使用零售企业转型数字化的技术门槛已经降低。

除了昂捷、科脉等传统ERP服务商外，京东抵家、多点、全球蛙等与传统商超深度联合的第三方平台多数标榜自身具备前、中、后台的赋能能力，中国人民大学商学院教授刘向东曾在龙商网&超市周刊的采访中表现，差别供应商宁静台的技术先进性虽有差异，但其打法各有千秋，且在角色定位上互补。2020年，手握12亿用户的微信小法式可谓异军突起，微信生态成为零售企业数字化转型新工具，而且再度拉低数字化的门槛，因为在企业看来，数字化的第一步是在线上建设消费者入口，而微信的社交属性天然具备触达线上用户的优势，但数字化并非拥有工具就万事大吉。“微信只是一个工具，企业如何借助这个工具实现更高的价值，实则磨练的是企业的运营能力。

”微信支付运营副总司理雷茂锋说。天虹数字化谋划中心总司理谭晓华认为，数字化转型的本质是数以万计从业人员从意识形态、事情方式到生意业务方式的转变，这个历程中组织治理架构的灵活性是相当大的挑战，借助企业微信这样的工具可以快速组建任务团队，但关键还是要从基础上提升组织架构的灵活性。步步高团体高级副总裁彭雄则越发明确的认为，数字化转型转的是业务模式和治理模式，不是简朴的技术问题。

这也是数据中台存在的意义，根据刘向东的划分尺度，线上年销售额在1亿左右的零售企业应该开始建设业务中台，线上年销售额在3亿元左右的零售企业必须建设数据中台，数据中台打破了传统企业结构中IT和业务分属差别部门的藩篱，将业务与技术融合在一起。也就是说当数字化转型进入深水区，无法与业务相毗连的技术革新价值甚微，而对于开端转型的企业来说，一方面，技术工具能迅速领导企业快速涉足数字化，另一方面意味着差别企业间的技术差距会被快速填平，真正磨练的是数据收集能力和营销能力。03人才焦虑：内部调动还是外部引才技术需要人来驱动。刘向东的建议是，数字化团队最好由企业自己造就，技术与运营人才梯队要同步推进，通过外来招聘很难。

龙商网&超市周刊认为，零售企业招聘、造就数字化人才的难点包罗两方面：一是在外行人看来，零售行业的科技含量远不如互联网、金融等行业，数字转型需要的软件工程师、用户体验设计专家、数据分析师更偏向去知名度更高、薪酬水平更高的行业中去，这与零售行业向智慧零售转变、科技水平提升的趋势相矛盾，零售企业的数字化转型面临庞大的人才缺口；另一方面，零售企业的数字化人才需要与业务相联合，招聘、造就科技与零售的复合型人才难上加难。步步高团体高级副总裁兼智慧零售CEO彭雄在接受《中欧EMBA》采访时表现，步步高实验过外聘独立的数字化团队，但与原来业务脱节，所以不太乐成。第二阶段是在原有业务团队中组建一个新部门，但受限于原有的业务和审批流程，推进也很难题。

直到2018年，建立了新的独立团队，由60人左右的研发团队和来自一线的10人业务测试团队组成，2019年的推进速度就特别快了。人才招聘如何适应数字化转型时期的需求？步步高的履历是把人力资源岗位作为综合治理岗位，HR既向业务汇报，也向人力资源汇报。此外，步步高在今年同时推行的员工合资人化和组织平台化，从两方面解决员工留存难的问题，通过员工人人持股来吸引和留住人才，组织平台化将内部的部门转变为一个个小的公司，总部职能从治理向赋能转变。

2020年已经进入尾声，毫无疑问，连续一年的数字化转型热潮并不会随着今年的竣事就此冷却，但许多零售企业对于这场转型依然渺茫：明确这场转型的重要性，确定不能坐以待毙，但不懂技术、没有人才，盲目地交给第三方平台，缺乏明确的战略计划。综合来看，以步步高、物美+多点为代表的头部零售企业已经形成或正在形成一套系统性的数字化转型方案，对于刚刚起步的零售企业来说，具有参考的价值。

“明确自己的转型需求，找到一个可以模拟的企业。”谭晓华认为，“对于中小零售企业来说，这是试错成本最低的转型方式。”数字化转型是局势所趋，企业可以选择循序渐进，但不能中途而废。

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